Článek
Výzkumníci z Gallupova ústavu (nadnárodní společnost zabývající se širokou škálou aktivit v oblasti manažerského poradenství) na základě svých šetření tvrdí, že na celém světě baví práce pouhých 13 procent zaměstnanců, kteří jí potom věnují během pracovní doby dostatečnou energii. Přitom z více než 70 procent je za výsledný zájem o práci zodpovědný právě řídicí pracovník.
„Podle našich zkušeností má správný mix předpokladů pro manažerskou funkci pouze jeden z deseti uchazečů,“ říká Marek Huml ze společnosti Stanton Chase, která se zaměřuje na přímé vyhledávání manažerů.
Povýšení si „vysedí“
Jak společnosti nejčastěji vybírají zaměstnance do manažerských pozic? Samotní manažeři odpovídají na dotaz, proč byli jmenováni do šéfovské židle, že to buď byl výsledek vlastní úspěšné kariéry na jiné pozici, nebo důsledek dlouhodobého působení ve firmě.
„Setkáváme se bohužel často s tím, že náborové procesy nejsou nastavené tak, aby odrážely potřebu nalezení skutečně vrozeného talentu pro manažerské úkoly,“ tvrdí Huml.
Více než 53 procent firem přiznalo, že mezi podřízenými roste po dosazení nevhodného šéfa stres a napětí. Přitom již desetiletí je znám takzvaný Peterův princip popisující situaci, kdy je úspěšný pracovník povyšován za předchozí zásluhy tak dlouho, až se dostane do funkce, na jejíž plnění již nestačí. V polovině společností si chybný výběr uvědomí již do tří týdnů od obsazení vedoucí pozice.
„Firmy plýtvají časem, energií a prostředky na úkol, který nedává smysl. Vyberou na manažerskou pozici člověka bez patřičných předpokladů a pak se ho snaží do nepadnoucí role napasovat. Přitom je třeba naopak hledat ten správný chybějící díl do skládačky,“ zdůrazňuje.
Nevhodný postup při výběru členů managementu má i finanční dopad. Firmy musí hradit náklady spojené s procesem náboru, kam patří inzerce, služby externí poradenské firmy, administrace, zjišťování referencí či právní služby.
Po přijetí manažera platí jeho mzdu a případné další benefity do doby, než přijde rozhodnutí o ukončení smlouvy. Pak ovšem následuje výplata odstupného. Někdy si odvolaný vedoucí zaměstnanec s sebou odvádí i své nejbližší spolupracovníky. A kolotoč investování času a prostředků do hledání nového kandidáta začíná nanovo.
Dvakrát měř...
Mezi další položky na pomyslném účtu, které se vyčíslují složitěji, ale přesto jsou neméně hmatatelné a bolestné, patří podle Humla náklady plynoucí z narušení vztahů jak se zákazníky, tak uvnitř pracovního kolektivu, dopad na obchodní výsledky, fluktuace zaměstnanců či ztráta důvěry partnerů. V dlouhodobém pohledu může firma přestat plnit své strategické cíle a ztratit podíl na trhu.
„Při hledání dobrých manažerů proto platí známé rčení dvakrát měř a jednou řež. Výběr kvalitního kandidáta na vedoucí pozici vyžaduje značné zkušenosti, zejména je třeba vědět, na které vlastnosti uchazeče se prioritně zaměřit. Praxe v daném oboru může být často až druhořadá,“ doplňuje Huml.
Další potíž pochopitelně je, když manažer není žádný. Nábor vrcholového manažera může firmu stát stovky tisíc, jeho absence však i milióny.
„Doslova každý den, kdy klíčová pozice zůstává neobsazena, se může společnosti řádně prodražit. Firmě se mohou rozpadnout týmy, utíkají zakázky, zdržují se projekty, odběratelé jsou nespokojeni a v krajním případě mohou i vypovědět smlouvu,“ vysvětlil již dříve Pavel Plachý ze společnosti flow-r, která se vyhledáváním klíčových lidí zabývá. [celá zpráva]
