Vzdor tomu, že antidiskriminační zákony nedovolují firmám, aby při výběru nových zaměstnanců otevřeně používaly věkový limit, na samotné praxi se mnoho nezměnilo.
Čas od času se objevivší poznámka o mladém kolektivu dává tušit to, co padesátníci při hledání zaměstnání znají až příliš dobře. Věkový census je v praxi uplatňován zcela bezostyšně a nesmlouvavě.

Přitom ve světě dávno vědí, že zkušenosti zralých spolu s elánem mladých dokážou namíchat přímo zázračný elixír. Jenže když on ten mladý stromek se ohýbá snáze než vzrostlý dub.

Uniformita ohrožuje konkurenceschopnost

Věková diskriminace dříve narozených nebo žen však není jediným úskalím vhodného výběru potenciálních zaměstnanců. Někteří manažeři přímo úzkostlivě trvají na tom, aby jejich spolupracovníci vyznávali tytéž hodnoty a mysleli stejným způsobem jako oni sami. Pak ovšem marně naříkají, že ve složitých konkurenčních dobách jejich podřízení nepřijdou s ničím převratným, na co by nepřišli oni sami.

„Síla každé skupiny lidí je v síle jejich rozmanitosti,“ říká Renee Wingová, šéfka personálního oddělení společnosti Virgin Mobile z USA a dodává: „Můžete dělat všechno správně, ale pokud nedáte dohromady lidi s různými pohledy na věc, nedokážete jako manažer žádné zázraky.“

V její pracovní skupině lze proto najít pracovníky s třicetiletou, ale i osmnáctiměsíční praxí, lidi orientované technicky vedle specialistů na služby, introverty stejně jako extroverty.

Celek je vždy víc než část

Rovněž Denise Morrisonová, viceprezidentka divize globálních prodejů firmy Campbell Soup, dává přednost týmovým hráčům. Částečně proto, jak sama připouští, že jí osobně tento styl vyhovuje.

„Sóloví hráči mohou být občas rovněž přínosem pro organizaci, ale ve velké firmě je vždy celek víc než kterákoli část,“ říká.

Morrisonová rovněž ví, že potřebuje pracovníky se zkušeností rozdílnou od její vlastní. I když sama prošla velkými firmami jako Procter and Gamble, čas od času dává přednost lidem, kteří mají zkušenost z drobného podnikání, zejména při uvádění nové marketingové nebo prodejní strategie.

„Podnikatelé z malých firem,“ říká, „nemohou myslet ve škatulkách, chtějí-li přežít a vědí, jaké to je pracovat s omezenými zdroji.“

Různorodost se vyplácí

Různorodost týmů je podle odborníků dokonce základním předpokladem úspěchu jejich práce. I když řídit takový tým je nesporně složitější než řídit skupinu vlastních klonů, výsledek stojí za to. Nejdůležitější je, aby všichni měli pocit, že jejich názor není brán na lehkou váhu, ale zároveň pro stromy nepřestávali vidět les, tedy společný cíl.

Týmová práce má však i svá úskalí. Tím největším je, když se z původně tvůrčího týmu stane „partička“ lidí, která si vytvoří ochranářský styl a stane se nepřístupnou k jakýmkoli připomínkám okolí. Někdy dokonce nezbývá než takovýto „tým“ rozprášit a jeho členy rozmístit do různých kolektivů. Celkově však týmová práce přináší větší efektivitu a synergii, tedy znásobení potenciálu jednotlivých členů.

Firemní kultura je určující

Řada prestižních firem vyzdvihuje týmovou práci jako součást své firemní kultury, přičemž připravenost budoucího zaměstnance ztotožnit se s touto kulturou, je mnohdy důležitější než to, nakolik vyhovuje osobnímu stylu náborového manažera.

Nejdále došla v práci s firemní kulturou takzvaná japonská škola v osmdesátých letech minulého století. Podle ní je nejlepším způsobem, jak může firma motivovat své zaměstnance, zcela je získat pro své hodnoty v duchu starého japonského přísloví: Vstoupíš-li do vesnice, řiď se jejími zákony. V evropských podmínkách nicméně tato škola často narážela na překážky pramenící z rozdílné kultury společnosti a mentality lidí.

V současném konkurenčním prostředí nepotřebujete hospodské kamarády, ale lidi, kteří dokážou pohnout firmou dopředu.Brian Sullivan

Obecně však platí, a psychologové to potvrzují, že pokud má být snaha managementu zvýšit oddanost svých zaměstnanců k firmě účinná, musí vycházet z úspěšné osobní komunikace mezi vedením a pracovníky. Lidé jsou nejcennějším zdrojem každé organizace.

Ať už se jedná o podnikový tým nebo o jinou skupinu lidí, úspěch organizace vždy závisí na tom, jak účinně dokážou její členové spolupracovat, aby dosáhli společného cíle. Kvůli tomu se však nemusejí podobat jeden druhému jako vece vejci.

Jak říká Brian Sullivan, šéf náborové firmy Christian and Timblers: „V současném konkurenčním prostředí nepotřebujete hospodské kamarády, ale lidi, kteří dokážou pohnout firmou dopředu.