Firemní kultura je součástí řízení

Důvodů pro odlišnost firem v kultuře související s oblastí lidských zdrojů (HR) je několik. Zaprvé, teritoriální specifika. Po celé generace vyrůstají lidé v určitých zažitých systémech výchovy, vzdělávání a kultury. Jsou jiné v Evropě, USA, v Asii, v Rusku i v zemích Blízkého a Středního východu. I když svět se stává díky moderním technologiím, především internetu, menším, mentalita lidí a jejich přirozené vlastnosti, utvářené výchovou a prostředím, ve kterém vyrůstají, se ze dne na den nezmění. Není tedy pro firmy vhodné přebírat bez rozmyslu něco, co jinde může fungovat, a snažit se to naroubovat do podmínek, kde to fungovat nemůže jednoduše proto, že lidé na to nejsou mentálně připraveni. Typickým příkladem je snaha zavést v některých asijských firmách působících u nás ranní rozcvičky zaměstnanců.

Zadruhé, každý obor podnikání – výroba, zemědělství, služby, finančnictví, informační technologie, doprava atd. – je odlišný a vyžaduje respektování příslušných kritérií a hodnot spjatých s daným odvětvím.

Antonín Jakubše

Je tedy nutné při vytváření vnitřní kultury fungování firmy postupovat s rozmyslem, aby byly respektovány procesy výroby hlavního produktu firmy, očekávání zákazníka, zvyklosti v dané oblasti či teritoriu a také mentalita zaměstnanců. Platí nicméně obecně, že v každé firmě musí existovat jak psaná, tak nepsaná pravidla, která upravují sféru vnitřní firemní kultury.

Je těžko představitelné, že by jakákoli anarchie v systému vztahů nadřízený–podřízený, nedisciplinovanost zaměstnanců, nepořádek na pracovištích či přílišná benevolence mohly vést k dobrým výsledkům firmy. A nevedly by ani ke spokojenosti zaměstnanců, protože většina zaměstnanců, i když to nepřiznají, je ráda spojována s úspěchy firmy, pro kterou pracuje.

V drtivé většině firem ve všech světadílech proto vládne disciplína, pořádek, přirozený respekt k nadřízeným (zaslouží-li si ho svojí dobrou prací), přísná pravidla pro výrobní procesy a jejich kontrola, náročnost na pracovní výkonnost, ale i pravidla pro oblékání zaměstnanců.

To na druhé straně nevylučuje korektnost a dobrou atmosféru. Je přirozené, že v dobře fungujících firmách existují přátelské a dobré vztahy mezi nadřízenými a podřízenými, ale také mezi zaměstnanci navzájem. Takové vztahy jsou postaveny na vzájemném respektu a úctě, na slušnosti, na existující spravedlnosti a v neposlední řadě také na úspěchu firmy, který je základem spokojenosti manažerů i zaměstnanců.

Disciplína a řád zároveň nijak nevylučují decentralizaci v řízení a v rozhodování. Má-li firma reagovat pružně na vnější podněty z trhu, od zákazníků a dodavatelů, na každodenní možné problémy a výkyvy, je nezbytné, aby rozhodování bylo přeneseno co nejblíže k místu, kde lze nejefektivněji případný problém či nestandardní situaci řešit.

Je nesmysl, aby o všem rozhodoval nejvyšší manažer nebo jeho zástupci. Vhodná decentralizace rozhodování a řízení zároveň motivuje jak nižší manažery, tak i zaměstnance. Musí ovšem jít ruku v ruce s nezbytnou kontrolou toho, s jakou mírou úspěšnosti je na těchto nižších stupních řízení rozhodováno, aby nedocházelo k chybám. Pružnost je proto vedle pořádku a disciplíny nezbytnou součástí kultury úspěšných firem.