Ředitelé většiny firem řeší stále jednu a tutéž základní otázku: jak udržet motivovanost a stabilní výkon u svých zaměstnanců i přes jejich vysoké odměny? Ty sice fungují, ale pouze jako krátkodobá stimulace do doby, než se lidé na vyšší odměny adaptují a berou je jako samozřejmost.

Každý zaměstnanec musí vědět, za co nese individuální zodpovědnost a co může rozhodovat sám

Motivace totiž není samostatný funkční celek, ale souvisí s celkovým smyslem práce, kterou děláme – buď nám něco smysl dává, anebo ne. Pokud nám práce dává smysl, automaticky slevujeme ze svých finančních a jiných požadavků, které jsou mnohdy pouze kompenzací za práci, která nás vnitřně neuspokojuje.

„Jsem přesvědčen o tom, že neexistuje nemotivovaný člověk. Pokud je v týmu někdo, kdo vypadá jako málo motivovaný, je vysoce pravděpodobné, že chce dělat něco jiného, než si jeho nadřízený představuje. Skutečné motivy lidí jsou velmi různorodé a mnohdy odlišné od toho, co navenek prezentují, a navíc se v čase mění,“ vysvětluje autor analýzy Filip Brodan, ředitel společnosti Engage Hill.

Jak udržet motivaci

Co má tedy manažer dělat, aby udržel motivaci svého týmu? Podle Brodana musí nezbytně dodržet čtyři základní principy: odpovědnost, pracovní náplň, kariéru a peníze. Jelikož jsou tyto hodnoty vzájemně provázané, musí být naplněny všechny.

Každý zaměstnanec tedy musí vědět, za co nese individuální zodpovědnost a co může rozhodovat sám. Musí mít jasně definováno, co se od něj očekává a kde je ve firmě jeho místo. Musí znát možnosti svého dalšího kariérního růstu a podmínky jeho dosažení. Výše odměny pak zohledňuje všechny tyto faktory.

Sám sobě policajtem

Zajímavým zjištěním analýzy je, že subjektivně vnímaná přespříliš vysoká výplata zaměstnance demotivuje, a to dokonce ve stejné míře jako odměna, kterou považuje za nedostatečnou.

„Výsledek je lákavý – podřízení až dvojnásobně zvýší výkonnost a ochotněji akceptují firemní pravidla. Navíc se u nich objeví zvýšená citlivost na cokoliv nebo kohokoliv, kdo jim bude jejich pracovní výkon narušovat. Tedy např. i na lajdačení kolegů, dodavatelů a dokonce i sebe samých. Každý se sám sobě i ostatním stane ,policajtem‘ hlídajícím výkon a dosahování cílů. Výsledky se navíc vzácně shodují u obou pohlaví – mužů i žen,“ tvrdí Brodan.

Odměnou je i pochvala

Typickým příkladem špatného užívání motivačních složek je „přenastavování“ bonusových systémů či dokonce firemní struktury. Pokud se manažeři nevěnují definování vlastního smyslu práce a budování společných smysluplných hodnot, většina těchto pokusů vyšší výkon a efektivitu nepřinese.

„Lidem nedává smysl pouze vydělávat peníze, a už vůbec ne vydělávat je někomu jinému, např. akcionářům. Kromě vytváření zisku se tedy spíše musíme naučit projevovat o zaměstnance zájem. Odměna totiž nejsou jen peníze. Ocenění a pochvala často zapůsobí stejně jako prémie na výplatní pásce,“ vysvětluje Egita Renovica, HR ředitelka Engage Hill.

Podobné jako ve sportu

Průzkum podle ní ukázal ještě jednu zajímavost. Porovnáme-li profily zaměstnanců při naplnění výše popsaných principů, nalezneme výraznou podobnost s profily vrcholových sportovců. „Každý lídr si tedy může sám stanovit, jestli je připraven vést firmu vítězů, nebo se spokojí s těmi, kteří se pouze zúčastňují,“ uzavírá Egita Renovica.