Článek
To jsou výsledky analýzy více než 6500 zaměstnanců českých firem v průměrném věku 36 let. Profily zaměstnanců zkoumala společnost Engage Hill v letech 2008–2012 v rámci projektu Balance Management (vyvážené řízení).
Chuť zaměstnanců angažovat se v oblastech, které jim nepřinesou osobní užitek, se v posledních pěti letech stále snižuje
Lidé dělají jen to, co musí, a chuť zaměstnanců angažovat se v oblastech, které jim nepřinesou osobní užitek, se v posledních pěti letech stále snižuje. V současnosti proto najdeme stále méně kolektivů, které po večerech či o víkendu se zaujetím řeší a plánují budoucí pracovní úspěchy a diskutují o společných hodnotách. Naopak přibývá zaměstnanců, kterým je práce přesčas nebo jakákoliv pracovní angažovanost navíc „proti srsti“.
Hlavní jsou vlastní zájmy
Do středu zájmu se stále více dostávají vnitřní potřeby zaměstnanců a jejich „osobní cena“. „Lidé potřebují něco znamenat, proto velmi citlivě vnímají, když jsou jen pouhým číslem na seznamu lidských zdrojů plnícím obchodní cíle. Pokud nenaleznou ocenění a zájem v práci, zcela přirozeně je hledají jinde. V práci pak dělají jen to, co je nezbytně nutné, aby ji neztratili,“ vysvětluje autor analýzy Filip Brodan, ředitel společnosti Engage Hill.
Zvyšuje se vnitřní soupeřivost
Podle analýzy ve firmách v posledních pěti letech stále více převažují individuální způsoby řešení. Důsledkem je více osobních sporů na pracovišti, většina se snaží vyjednat „své podmínky“ bez respektování cílů a hodnot organizace. Řada týmů pak vypadá spíše jako skupina jednotlivců, kteří pracují na stejném místě, ale ve své podstatě jsou ve firmě každý sám za sebe a místo aby spolupracovali, spíše soupeří.
Může za to krize
Příčinou změn je ekonomická krize. Sdílení společných hodnot a stimulace zaměstnanců od jejího počátku stále klesá. K výraznému propadu došlo v roce 2010, tedy v době vrcholu krize u nás. Naopak potřeba osobního prospěchu a ambic od této doby výrazně roste. „Je přirozené, že v krizi se každý začíná starat především sám o sebe, proto potřeby celého týmu či firmy ustoupily do pozadí,“ říká Egita Renovica, HR ředitelka společnosti Engage Hill.
Podpora společných hodnot
Jak má manažer zajistit, aby zaměstnanci, kteří si najdou v práci něco svého, zároveň fungovali jako tým? Podle Brodana musí vedoucí týmu definovat společné cíle a způsoby jejich dosažení. Sdílené hodnoty totiž v týmu vymezují rámec, na jehož základě se zaměstnanci rozhodují a jednají.
„Pokud je každý člen kolektivu přijme za své, zcela přirozeně se pak zlepšuje jeho chování, aniž by bylo třeba ho tolik kontrolovat. Sdílení společných hodnot navíc podporuje vazbu a respekt k firmě,“ tvrdí Brodan.
Nová role manažera
V důsledku změny postojů zaměstnanců přestávají platit osvědčené způsoby řízení a vedení lidí. „Role manažera se tak posouvá více do role tvůrce a komunikátora společných hodnot a cílů než zadavatele a kontrolora úkolů,“ zdůrazňuje Filip Brodan.