Finance jsou krví podniku

Musíte znát očekávání majitele (akcionářů) ve vztahu k jeho (jejich) dividendě. Musíte vědět, za jakých cenových podmínek nakupujete vstupy pro své produkty, a musíte průběžně testovat trh, abyste věděli, zda nemůžete mít podmínky lepší. Musíte rovněž vědět, za jakých podmínek prodává vaše konkurence, a potřebujete znát řadu dalších dat a údajů. Je proto nezbytné mít kvalitní systém informací.

Zdá se to srozumitelné a snadné, nicméně popsat problém pravdivě může být pro leckoho ve firmě těžké, a to ze dvou důvodů. Důvod první: odpovědná osoba či osoby nejsou dostatečně profesionálně zdatné, aby dokázaly kvalitní systém pro finanční řízení firmy sestavit. Důvod druhý: může se ukázat, že někdo něco zanedbal či pokazil, a v takovém případě je pro daného člověka či pracovní tým poněkud obtížné problém pravdivě popsat, protože by tím vlastně přiznal svoji chybu.

Tento druhý důvod nebývá ve firmách výjimkou, obzvláště když vina za vzniklé chyby padá na hlavu osoby vysoce postavené ve firemní hierarchii. Takový člověk pak má, v obavě o vlastní kariéru, důvod zastírat skutečnou podstatu problému. A mnohdy ani vnitrofiremní kontrolní mechanismy nemusí být s to rychle odhalit případné snahy o kamufláž, což vede k dalším škodám, protože dobré řešení se nekoná, anebo se odkládá.

Čím větší je společnost, tím víc nabývá na důležitosti dlouhodobý časový horizont plánů klíčových činností a rozpočtů. Není výjimkou, že především velké firmy působící v sektorech, kde se využívají poznatky vědy a techniky, zpracovávají své podnikatelské záměry a plány v horizontu desítky i více roků. Ale i střední a malé společnosti, protože ve velké většině případů pracují s externími zdroji financování, potřebují plánovat svou činnost a musejí mít finanční rozpočty sestavené minimálně pro časový horizont shodující se s dobou, na kterou mají vypůjčeny externí peníze.

V anglicky mluvících zemích je populární rčení „the devil is in the detail“, neboli ďábel se skrývá v detailu. Pokud má mít firma své hospodaření pod kontrolou, potřebuje mít rozpočty rozpracovány až na poslední možný pracovní úsek a v časovém rozlišení alespoň do čtvrtletí a jednotlivých měsíců. Není výjimkou, že rozpracování finančních rozpočtů směřuje až na jednotlivé výkonové operace.

Detailní rozpracování finančních rozpočtů umožňuje, aby prakticky každé pracoviště vědělo, jaké jsou jeho úkoly, aby zaměstnanci mohli být zainteresováni na plnění a překročení úkolů stanovených ve finančních ukazatelích, anebo v naturálních jednotkách. Samozřejmě podrobnosti finančního rozpočtu musejí odrážet potřeby firmy a neměly by se stát pro společnost nadbytečnou přítěží.

Důležitost finančního řízení („controllingu“) se ale netýká jen podnikatelských subjektů. Týká se i neziskových, příspěvkových a rozpočtových organizací, nadací, měst, obcí i politických stran. Také všechny tyto instituce pracují s finančními výdaji a příjmy. A není rozhodující, zda jejich příjmy pocházejí ze státního rozpočtu, z darů nebo z příspěvků. Podstatné je, aby i jejich rozpočty byly vyvážené, tedy aby příjmy pokrývaly výdaje. A pokud nastane situace, že finanční výdaje převyšují příjmy, což se samozřejmě stát může, měly by i tyto subjekty ve svých záměrech a plánech předvídat, jak případnou finanční výpomoc splatí.

Z výše uvedeného vyplývá, že šéf firemních financí, ať už se nazývá viceprezident nebo finanční ředitel, je po právu druhou nejdůležitější osobou ve firmě hned po šéfovi. A je pro každou firmu zásadní, aby tato osoba byla profesionálně velmi zdatná, důvěryhodná, zodpovědná a konzistentní.