Článek
Lídrem je podle definic ten, kdo dokáže vést druhé, tedy „jít v čele před ostatními“. Potřeba vedení se objevuje všude tam, kde existuje cíl, pro jehož dosažení je zapotřebí více lidí. Už zde ovšem nastává problém při definování toho, co znamená „leadership“. Lídrem by totiž v jistém smyslu byl každý manažer, který nevykonává práci přímo, ale deleguje úkoly a činnosti na podřízené pracovníky – jako když má ředitel školy k ruce zástupce, hospodářku, učitele či vychovatele.
Vedení versus řízení
Jak tedy odlišit „management“ (řízení) od „leadershipu“ (vedení)? Začněme konstatováním, že manažer je formální role. Do role manažera byl ředitel školy ustanoven zřizovatelem na základě úspěšného absolvování konkurzu. Očekává se od něj, že bude plánovat každodenní činnosti ve škole, delegovat pravomoci a kontrolovat plnění svěřených úkolů, rozhodovat o postupech řešení problémů a neočekávaných událostí, které se v životě školy nevyhnutelně objevují. Ale budou ho ostatní následovat? Bude dostatečnou inspirací pro pracovníky, aby dobrovolně a ochotně sledovali cíle, které stanoví? Bude je dostatečně motivovat k tomu, aby společně přispívali k rozvoji školy?
Skutečná podstata rozdílu mezi manažerem a lídrem spočívá ve schopnosti přimět druhé, aby dělali to, co jim ředitel přidělí, nikoliv z titulu jeho role, ale díky autoritě osobnosti. To předpokládá důvěru, loajalitu, respekt a podporu řediteli školy, která je pracovníky zvnitřněná, přirozená a není vynucená formálním postavením či snad strachem.
Podobně to platí naopak. Efektivní vedení předpokládá důvěru ředitele ve schopnosti podřízených pracovníků, otevřenost a respekt k jejich hlediskům, názorům a potřebám, upřímný zájem o ně. Důležitá je ochota ne vždy řídit, ale nechat prostor pro (sebe)řízení druhým, nebát se předat zodpovědnost a být současně tím, kdo pomůže, poradí, navede.
Pedagogický lídr by měl mít představu, vizi, kam lze společnou činností dospět a jakého úspěchu pro každého zapojeného lze dosáhnout. A tuto vizi umět prezentovat, věřit jí a svým vlastním příkladem naplňovat. Právě vize je něčím, co odlišuje ředitele školy jako manažera a jako vůdce. Manažer se bez vize obejde, vykonává vůli někoho jiného. Vůdce svou vizí žije. Je ochoten za ní stát a pro ni jít, současně ale nést plnou zodpovědnost za cestu a kroky, které pro její naplnění zvolí.
Pomohou zkušení ředitelé
Touto filozofií se řídí projekt SRP, který pomáhá rozvíjet pedagogický leadership v českých školách. Tým odborníků NIDV si uvědomuje, že kromě nezbytných znalostí a praktických dovedností v otázce strategického managementu škol je zapotřebí kultivovat osobnost ředitele školy tak, aby rozvíjel své předpoklady být ve své škole nejen manažerem, ale skutečným vůdcem. Strategie projektu je přirozená: vést prostřednictvím příkladu jiných vůdců. Podpořeným školám proto zprostředkovává služby zkušených ředitelů, kteří jsou zapojeným ředitelům mentory, průvodci a rádci v procesech tvorby vize rozvoje školy a jejího naplňování.
Osobní zaujetí, partnerský vztah, důvěra a podpora za strany těchto tzv. konzultantů rozvoje školy posilují zkušenost ředitelů škol s pedagogickým vedením a otevírají možnosti pro rozvoj sebedůvěry, zodpovědnosti, otevřenosti a kolegiality ve vztahu k pracovníkům vlastní školy jako předpokladů pro efektivní pedagogický leadership. Umožňují, aby se současní manažeři škol stali budoucími pedagogickými lídry.
Autor: Petr Valenta, projektový manažer SRP
