Existují naštěstí i druhy změnových procesů, které zaměstnanci tak razantně nepociťují a firmě přitom prospějí. 

Modelová situace: Firma prosperuje, je v plusu, ale vedení má pocit, že to stále není to pravé. Zbaví se tedy nedostatečně efektivních projektů, jejichž zánik firmu nijak nepoškodí. Zaměstnance, kteří na nich pracovali, převede firma na nové a efektivnější projekty, které i jim samotným umožní vydělat více peněz, což vede ke spokojenosti na obou stranách.

Jinou variantou nerestriktivní změny je i podpora tvůrčího myšlení zaměstnanců. Nové myšlenky do zavedených postupů a pracovních týmů může do firmy přinést "mladá krev," což ale nemusí nutně znamenat propuštění dosavadních pracovníků a přijetí nových. Může jít například o navázání spolupráce s vysokými školami. Jejich studenti, ve většině případů velmi vděční za možnost praxe v reálném tržním prostředí, mohou díky svým "neopotřebovaným mozkům" přispět k vytvoření nových postupů či produktů. 

Se změnami začíná každý sám u sebe

Třecí plochy často vznikají také v situaci, kdy chce vedení zdokonalit chod firmy změnou její kultury. Takovou změnu vnímají zaměstnanci většinou jako něco podezřelého. Hodlá-li vedení změnit firemní kulturu, je dobré vyhnout se razantním změnovým procesům a naopak se vyplácí uchýlit se k psychologii.

Pokud budou lidé přesvědčeni o tom, že daná změna je nesmysl, ale kvůli udržení místa  budou jednat, jako by souhlasili, většinou se nevyhnou úzkostným stavům, jež samozřejmě nepříznivě ovlivní i jejich pracovní výkon. Ale dokáže-li vedení firmy zaměstnance postupně přesvědčit o smysluplnosti změn, počáteční nedůvěra se promění v nadšení a jejich akceptování. 

U všech změn ve firmě, ať již provozních, kulturních nebo finančně úsporných by mělo vedení firmy ve snaze změnit chování svých zaměstnanců jít vždy příkladem. Více než kdekoliv jinde zde platí nutnost začít se změnami především sám u sebe.